“TCL”和“美乐”在1997年8月27日实现了“强强合作”。这是我国彩电行业实现大规模、集团化、航母作战的必然趋势。对此，《工人日报》在头版头条作了题为《国企改革与资产重组具有方向性的重要探索》的报道，称之为：“是国有企业改革、重组中效率高、成功率高的较好形式。”从国有资产重组、互借优势的角度看，“TCL”与美乐集团联合后成立了“河南TCL—美乐电子有限公司”(简称T—M公司)，这无疑是双方企业携手发展的一步好棋，然而“美乐”作为河南惟一的彩电品牌，将不复存在，从这条生产线走下来的不再是曾经使美乐人引以为骄傲的自己的品牌。美乐人心里不那么“美”了，也不那么“乐”了，挥之不去的是压在许多人心头如同做了“亡国奴”似的阴影。

　　美乐和TCL结为秦晋之好，是双方“一见钟情”、“自由恋爱”的结果,草签协议到正式挂牌运营，只有两个月的时间。当时，广东惠州和河南新乡两地政府很是开明，对他们闪电式的结合没有进行干预。但是，不少深怀“美乐情结”的美乐人，曾为此疾首蹙额、捶胸顿足。不可否认，直到今天仍有少数职工难解对“美乐”的眷恋。然而，两家彩电企业联合一年来，彼此都尝到了“相爱”的甜头。用双方老板的话说：付出代价不可避免，初期成果有目共睹，磕磕绊绊还会出现，转变观念时不我待。既然初尝甜头，为何难忘旧情?这里显然存在着两家企业在经营理念和思想观念上的差异。而这些差异正是多数联合企业都必须面对和亟须解决的问题。为此，记者分头与T—M公司不同层面的干部职工座谈，对由这些差异引起的思想碰撞与冲突进行了全方位的调查采访。

　　1997年8月，TCL集团北上中原，斥资6000万元与美乐集团以折合人民币5500万元的厂房、设备、仪器和土地使用权等共同组建了T—M公司。其中“TCL”占有52％的股份，“美乐”占有48％的股份，合资期限为50年。此前，“美乐”曾与“长虹“、“康佳”、“高路华”等有过接触，以寻求联合模式，皆因不能同利分享等因素未能谈拢。

　　1996年，“美乐”年产彩电26万台，年盈利1560万元，日子还算过得去。但按照国家的产业规划，我国彩电厂家将由当时的近100家集中到三五家。其中两家年产量要达到1000万台，其余几家达到500万台以上。就规模而言，美乐再发展下去，将受到资金、市场等各方面的制约，路子将越走越难，除了与强者合作，别无选择。

　　这其中还有一个难以启齿的原因，是后来我们在采访中了解到的：由于企业要降低成本适应市场竞争，再加上企业内部管理松懈，致使产品质量急剧下降。用一位被采访工人的线％厂里就通报表扬呢。美乐彩电最难熬的日子是去年“3.15”，中央电视台接连几次曝光，打开美乐彩电后盖竟发现有个肉包子!“美乐”牌子倒了，硬起头皮再撑，难。对TCL来说，1992年他们才开始搞电视机，可经过4年的努力，到1996年其年产销量已稳坐国内第三把交椅。但要想在新一轮的竞争中立于不败之地，其规模必须扩大，技术必须过硬。而以“美乐”所在的河南为中心，在半径达500公里的区域内，有着4亿多人口，广阔的市场令人垂涎。就是在这样的背景下， TCL与美乐走到了一起。国家国有资产管理局研究所所长魏杰在谈到这次联合时说：这是成熟企业冷静而理性的选择。 TCL以先进的经营理念和成功的管理机制与美乐的人才、交通、市场资源有机结合，优势互补，形成市场经济条件下以资本为纽带的资产重组，是一种全新的双赢模式。

　　但是，不少美乐人难以承受这样的现实：虽然双方的合作是互惠互利，但两条生产线上再也不见美乐彩电的身影。因为无情的市场不再选择美乐彩电，这是美乐人谁都明白的，只是，曾经为它付出过10年心血的美乐人在感情上难以割舍。新公司运作后，绝大多数管理层干部和员工都是美乐彩电厂的原班人马，只是关键岗位的十来个管理干部是“TCL”派来的平均年龄不到26岁的“毛头小伙”。管理中，凡是发生磨擦的，有不同看法的，一律按人家的意见办。这一下，当了几十年主人翁的美乐人成了人家的“打工仔”，心理上无论如何接受不了这样残酷的现实。在采访中，有这样一个细节—我们在与合作双方分别座谈时，交谈者自觉不自觉地称合作方为“他们怎样怎样”。不言而喻，在双方人员的内心深处，依然存有隔阂，看似平稳的背后双方都在经受着经营理念、思维方式和管理与被管理之间痛苦的磨合……

　　“美乐彩电的牌子是我们自己弄砸了，别人和我们台作，共同发展是大计，T－M公司的每位干部职工都必须服从。”美乐集团董事长、党委书记胡宽广如是说。每周一清晨， T—M公司的旗帜随太阳冉冉升起。公司领导层全体列队于工厂大门口，由值班总经理高声领读公司管理干部“训示录”：“我们能做到最好，为什么不做到最好……”能做到，为什么不做?面对这质问，那些至今仍面临种种困难的国有企业不知会怎样作答?而在T—M公司，经营和管理都在一丝不苟地追求着最好。尽管初期从老国企并人的人员还不习惯，但T—M公司的管理者一开始就从一点一滴做起。

　　T—M公司对原来的生产车间和办公环境进行了改造，并要求生产车间纤尘不染。生产车间擦那么干净，有这个必要吗?一次彻底的清扫后，每天的坚持打扫成了问题，而广东派来的管理人员，依然每天亲自到车间擦扫。日子久了，“要我每天打扫”变成了“我要每天打扫“。正是这种以身作则、以人为本、潜移默化的管理模式，让广大员工逐渐地接受管理，转变观念。

　　以人为本的管理理念，首先是尊重人格，让职工懂得企业的命运紧紧联系着每个人的命运，每个人都要有危机感；同舟共济，在企业内部营造一种团队精神，又要让每个人有温暖感。新公司成立不久，工人许光泰患肝癌，两次大手术使家庭陷入困境。公司及TCL集团总部和惠州、深圳基地几千名员工纷纷解囊相助，为他捐款3万多元，同时又妥善安置了其子女、老人的生活。一位普通员工的沈老病死牵动了大家庭中这么多人的关心，这种团队精神所反映出的以人为本的精神深深感动撩全体员工。

　　今年7月的一天深夜，天骤然下起了暴雨，听到震耳的雷声，公司的领导急忙赶到公司，因为公司大院内用帆布覆盖着新生产的彩电。可公司领导赶到现场时，五六个员工早已赶到，并已把彩电安置妥当。为此，广东来的公司高层管理人员很感动地对记者说：美乐职工的素质是非常好的，这在广东很难找到。尽管广东企业的管理比内地更科学、更严格，但基础是建立在经济利益上的，工厂发水着火，只要制度中没有规定是我的责任，我可以不去管。只有国有企业才可能培养出这种有强烈主人翁意识的职工。

　　或许正是这种南北的融合， T—M公司的管理严厉而又处处体现出浓浓的人情昧，于是有了领导一线送茶水、每月生日聚会和职工体育运动会。

　　过去很宽松却都有意见，今天非常严厉却都心悦诚服。问题究竟出在哪里？对像美乐这样有着几十年历史的国有企业来说，由于长期计划经济模式的浸染，员工工作的自觉性和主动性很淡。联合后，新的管理者采取了非常严格的管理方式，有时甚至是不近人情的。

　　公司组建初期，个别管理干部受传统观念的影响，习惯性地违反纪律，工作时间无故离开生产现场。对此公司按规章办，违纪者凋离管理岗位，补充到生产一线，并召开干部大会、发出公开信，及时制止了不正之风的蔓延。在我们采访的前半个月，一位文职人员不慎将一台摄像机丢失，公司认为这是责任心问题。除让他写出检查外，调离文职到车间送货，丢失的摄像机也要按原价逐月从工资中扣除。

　　在谈到对规章制度的执行时，一线职工说，作为一个有着几十年历史的老牌军工企业，“美乐”制定的各种规章制度绝不比新公司少。可在执行时不认真，或走了样。问到原因，他们一致的看法是：新公司的规章制度体现了这样一种精神，即工作中出了问题，最终追究的是管理者的责任。在T—M公司，官职意味着责任，而不是权力。而过去，一旦出了问题，领导者可以找出上万个理由把责任推卸得干干净净。一个老牌国有企业四五十年的历史，一家三代甚至四代都在这里工作，我是他的舅，你是我的姨、人事关系缠得像团麻。所以，规章制度再严密，出了问题，你绑着我的腿，我拉着你的腰，处理就难了。

　　当问及新规章制度这么严厉，能受得了吗时，一线的工人回答是：现在是严格，但都心悦诚服。因为在规章制度面前人人平等，奖罚分明，工人也就没意见了。与“TCL”合作后效益比以前好了，如今下岗人员那么多，而我们的收入增加了，别人还羡慕我们呢。

　　对此， T—M公司一位豫方中层管理干部的解释更清楚些：以前我们拿的工资不比工人多，当然所负的责任也可推卸。“人治”是国有企业管理的最大弊端。过去厂长说这批电视机要抽检几台就抽检几台，而现在制度中就规定好比例，不按制度来，就是我的责任，直接扣罚我。责任清楚了，无处推卸，只有干好。当然现在我的工资是工人的倍数、但所承招的责任大，工人也就没有意见了。责、权、利是一体的，真正体现了“按劳、按责分配”的原则。企业的管理才会激发人的活力。粤方的高层管理干部对此的看法是：大家玩一个游戏，必须要按游戏规则来玩，这样才能玩好。企业的制度一定要有具体的标准，有可操作性，指标要量化。没制度罚领导人、没执行罚管理人、没完成罚当事人，大家都按规则办，能做到最好决不能差不多就行。

　　亲身体验了两种不同的管理方式之后，有位职工说，如果当初美乐彩电能像今天这样管理， “美乐”的牌子是决不会倒下的

　　T—M公司如今已渡过了初期的难关，因为合作双方以大利为重，尤其是豫方以“先服从看结果，让事实说话”的策略，解决了合作后最棘手的观念转变问题，一年的磨合虽不能说已使全体员工思想都达到了完全统一，但身着“T—M”厂服走在新乡的街头已被看成是一种骄傲。就连以前其他分厂最有看法的老职工在参观了彩电厂后，也不得不赞叹道：真是变了。人的精神面貌变了、环境变得整洁了、效率提高了，过去日产500台彩电得加班，现在日产竟达干台。

　　T—M公司已开始大步前进—去年年底实现了当年获利，双方第一次分了红，到今年年底可生产彩电50万台以上，全年利税可达5000万元。同是两条生产线，还是这些人，换了不同的管理者，结果就不一样了。虽然美乐人为此付出了阵痛的代价，却在企业不再增加投资的情况下，赢得了与前年同样的利润。年底，新的生产线投产，利润将实现翻番，“强强联合”给美乐彩电厂换回了企业前途无量的发展。

　　有位职工对我们说：“经历了美乐彩电厂和T—M公司两种管理对比之后，我们深切体会到什么是真正的企业管理了，如果当初‘美乐’能有今天这样的管理，美乐的牌子是决不会倒下的。“言语间，那种对“美乐”的眷恋、懊悔和希望让我们心里酸酸的……“美乐”作为河南彩电品牌在T—M公司的产品中不复存在了，但经美乐彩电“干窗百炼”出的人还在。这些人正在TCL王牌河南生产基地为中国的彩电事业奉献着自己的勤劳和才智。

　　至此，我们在采访中所遇到的那些想来是难说清楚的问题，有了越来越清晰的答案：国有企业改革不仅仅是资产的重组号机制的转换，更深层次的是调整心态，更新观念。只有完成了深层次的更新调整，企业才可能大步前进。

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　　谈我国的国企改革（2000-06-28, 《销售与市场》1998年第九期，作者：龙行桥）

　　小天鹅“联姻”兼并启示（2000-06-27, 《销售与市场》1999年第一期，作者：刘卫平）

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